15年 专注实体企业管理咨询

　　小企业请精益咨询服务合适吗？新益为精益咨询服务概述：小企业请这项工作合适吗，要看问题的集中度。规模小、环节少，反而不适合大而全的方案，适合收窄范围、单点突破。专业做法是先诊断锁定最影响交付和质量的环节，用一轮可见的成果验证，再决定要不要扩大投入。

　　
　　
　　
　　精益咨询服务

　　
　　一、计划赶不上变化，推进模式要留调整口。精益咨询服务的推进中应设阶段复盘点，允许根据成效调整节奏和重点。留了调整口，模式才不会变成束缚。调整口留着，这项工作的模式才不变成束缚。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、标准体系要搭三层结构。标准不是越多越好，而是要分层。精益咨询服务的标准体系应分三层：管理制度定责权、流程标准定顺序、作业标准定动作。三层各司其职，查找有路径、修订有依据。混成一锅粥的标准库，看起来全，用起来乱。标准分三层，这项工作的查找修订才有路径。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、体系推进按层级走，每一层都有明确的出口标准。层级一多，最容易出现的问题是上下一般粗。精益咨询服务的体系推进应给每层定出口标准：这层要交出什么，才允许上一层开工。层级有序，体系才立得稳。层级有出口，这项工作的体系才立得稳。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、质量成本要摆到桌面上算。质量是有成本的，预防、鉴定、失效三类成本此消彼长。精益咨询服务的质量规划应把这三类成本摊开看，找出总成本最低的那个平衡点。只加检验不加预防，鉴定成本会持续膨胀；只喊质量不加控制，失效成本迟早爆发。成本账摆上桌，这项工作的质量策略才平衡。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、预算要留弹性空间。改善过程中一定会有计划外的机会，预算排得太死就抓不住。精益咨询服务的预算应留出一块机动额度，用于见效快的临时项目和应急改善。有弹性，改善才接得住突发的问题。弹性留出来，这项工作才接得住突发机会。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、提案门槛要低。提案流程太复杂，一线就懒得提。精益咨询服务的提案机制应做到低门槛：一张纸、一个二维码都能提，处理进度看得见。门槛低了，改善的想法才会源源不断地冒出来。门槛降下来，这项工作的改善想法才冒得出。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　规模小不等于不需要外部视角，反倒更容易困在自己惯用的做法里。关键是别照搬大企业的推进方式，先挑一个高频痛点做透，见效之后再往面上推。投入可控，团队也更容易接受。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，顾问选拔标准强调一线管理实战经历，避免用理论框架套企业实际问题。顾问队伍以一线管理实战背景为主，讨论问题时更贴近企业的真实约束。新益为公司服务过的企业普遍提到，生产系统改善强调环节协同，避免把压力集中转嫁给某一个岗位。围绕质量、成本、交期、安全、士气（QCDSM）全面优化，实现生产系统精益化。
　　
　　小企业请精益咨询服务合适吗？以上就是新益为精益咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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