15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询能不能自己先推一段？新益为精益管理咨询概述：要不要做这项咨询，取决于内部能不能解决。自己能诊断、能推进、能维持的企业，确实不必借外力。专业做法是先把内部改善遇到的卡点摆出来，对照外部能补齐的部分，再决定投入范围和节奏。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、同样的模式，在不同企业效果迥异，差别在内部承接力。精益管理咨询的模式设计应评估企业自己的推进力量：有没有人能牵头、有没有骨干能带。承接力弱的重陪跑，承接力强的重方法。模式对准了力量，推进才不断档。模式对准承接力，这项咨询的推进才不断档。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、设备投入要算全生命周期账。设备采购若只比报价，很容易在后续使用上吃亏。精益管理咨询的设备决策应把购置、能耗、维护、备件和淘汰成本放在一张表里算全生命周期账。一次性投入省了，运营成本高了，总体并不划算，这类教训在设备决策里很常见。全生命周期算账，这项咨询的设备决策才划算。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、质量做到什么程度，不是越高越好，而是要对准市场定位和客户要求。精益管理咨询推进时应先把质量目标与市场策略对上：哪些指标是竞争门槛、哪些是加分项、哪些够用即可。对准了定位，质量投入才不会在无关处过度消耗。质量对准定位，这项咨询的投入才不过度。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、机制要做减法才转得久。机制不是越多越好，太多的会、太多的表会把团队压垮。精益管理咨询的机制建设应定期做减法：合并内容重复的会议，砍掉没人看的报表。留得下来的机制才有人认真执行，机制本身也需要新陈代谢。机制做减法，这项咨询的执行才留得下重点。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、先打基础还是先成体系，要看企业现在的底子。底子薄的先补标准和数据，底子好的可以直接搭框架。精益管理咨询的基础与体系不是二选一，而是滚动推进：边补基础边完善体系，两年后的状态完全不同。边补基础边成体系，这项咨询的路才走得稳。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、安全水平取决于体系，不取决于检查频次。安全检查的频次再高，也替代不了体系的作用。精益管理咨询推进时应建立风险识别、责任落实、培训支撑、应急响应的完整循环。体系运转起来，安全才从被动应付转为主动管控。体系转起来，这项咨询才从被动应付转为主动管控。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　精益管理咨询能不能自己先推，看内部有没有诊断和推进的方法。有成熟改善团队的，可以先自己跑一轮；缺方法、缺第三方视角的，借外力更省时间。专业做法是先把内部卡点摆出来，对照外部能补的部分，再决定请到什么程度。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的做法是，所有核心顾问均来自世界及中国制造100强企业，具备8年以上制造业一线管理实战经验，不是学院派。全职顾问团队超过一百人，能够支撑多项目并行推进的人力需求。新益为公司的实践表明，多项行业团体标准的参与，让咨询方法有行业层面的参照依据。新益为拥有官方认证+行业权威双重背书：既是国家高新技术企业，也位列全国管理咨询机构50大。
　　
　　精益管理咨询能不能自己先推一段？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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