15年 专注实体企业管理咨询

　　精益咨询的速赢项目怎么选？新益为精益咨询概述：这项咨询的速赢项目，要选影响可见、周期可控的。呆料的库存、卡壳的环节、集中的缺陷，这类问题见效快、说服力强。速赢的意义不只是省了钱，也会让观望的人看到改善是真的，后面的推进会顺很多。

　　
　　
　　
　　精益咨询

　　
　　一、同样的模式，在不同企业效果迥异，差别在内部承接力。精益咨询的模式设计应评估企业自己的推进力量：有没有人能牵头、有没有骨干能带。承接力弱的重陪跑，承接力强的重方法。模式对准了力量，推进才不断档。模式对准承接力，这项咨询的推进才不断档。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、设备数据要记下来，才谈得上分析。很多工厂的设备运行数据只存在于老员工的脑子里。精益咨询在设备这一层，第一步是把数据记下来：停机时长、故障部位、换型时间，逐条记录之后，哪些设备是瓶颈、哪些故障反复出现，答案都在表里，不用再靠争论。数据记下来，这项咨询的分析才有依据。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、质量是设计出来的，也是规划出来的。质量问题追到根上，多半在规划阶段就埋下了。精益咨询在质量层面的投入，重点不该放在末端检验加严，而该放在前期的质量策划：关键特性怎么识别、控制点设在哪、标准怎么定。前期规划到位，后面的质量成本会成倍下降。质量规划做在前面，这项咨询的成本才降得下来。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、机制要少而精。机制不是越多越好，例会、检查、激励、复盘各就位，比再叠十项制度都管用。精益咨询推进中应坚持少而精，先把少数几项机制真正运转起来，再谈扩展。机制泛滥，最后一项都落不了地。机制少而精，这项咨询的运转才落得了地。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、先立框架，再往里填内容。不少企业推进精益咨询时从工具学起，学了一堆却拼不起来。更顺的做法是先搭框架：目标怎么定、过程怎么查、结果怎么用，三层先立住。框架清楚之后，具体方法只是往里填的内容，换工具也不影响整体运转。框架立住了，这项咨询才有持续的可能。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、安全管理要进经营决策，不是事后补。安全不是生产的附属项，它是经营决策的一部分。精益咨询在安全层面的规划，要把风险评估前置到项目立项、工艺设计、产能扩张的决策环节。事后补安全，代价往往是前期的数倍。安全进决策，这项咨询的投入才花在事故之前。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　速赢项目要选影响可见、周期可控的。库存压着一批呆料、交期卡在一个环节、不良集中在一种缺陷，这类问题见效快、说服力强。先拿下一两个看得见的改善，团队才愿意继续投入，后面的大动作才好推开。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，80%外资背景带来跨体制管理经验，国企民企外企的现场它都见过。八成顾问有外资企业背景，国企、民企、外企的管理差异他们都有实际体会。新益为公司服务过的企业普遍提到，国家高新技术企业与全国管理咨询机构50大的双重认证，构成第三方层面的资质背书。资质范围覆盖主营业务，服务合规性经得起招投标环节的审查。
　　
　　精益咨询的速赢项目怎么选？以上就是新益为精益咨询公司的相关介绍，做好企业的精益咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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