15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询的投入规模怎么估？新益为精益管理咨询概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进这项咨询时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、不为花完而花钱。年底突击花钱，是预算管理最常见的浪费。精益管理咨询的预算机制应允许结余留存和跨年调剂，消除不花白不花的心理。预算跟着需要走，而不是跟着日历走。结余可留存，这项咨询的预算才不为花而花。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、现场状态不是孤立的存在，它是管理体系运行结果的呈现。一家企业的流程、标准、人员培养做到什么程度，到现场走一圈就能判断。精益管理咨询若只把现场当作整顿的对象，整顿完还会退回原样；把现场当作检验管理体系的窗口，改善的方向才找得准。现场是管理体系的镜子，这项咨询从整体设计入手才有效。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、机制前三个月最难。机制的头三个月最脆弱，一中断就很难再接上。精益管理咨询推进中应对机制运转做专项盯办：固定的时间、固定的人、固定的议程。熬过形成期，机制才会从要人推变成自己转。熬过形成期，这项咨询的机制才自己转起来。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、关键岗位要有备份。关键岗位没有备份，是组织最大的隐性风险。精益管理咨询推进中应为关键岗位建立AB角，让备份的人真刀真枪地练过。备份机制建起来，人员流动就不再是打断推进的理由。备份机制建起来，这项咨询才扛得住人员流动。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、浪费沿流程看。浪费藏在环节之间的衔接里。精益管理咨询的浪费识别应沿全流程看：哪里在等、哪里在搬、哪里在返。只看单点看不见浪费，顺着流程走一遍，浪费自己会现身。沿流程看浪费，这项咨询的浪费才藏不住。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、自动化投入要排在管理理顺之后。自动化不是管理混乱的解药，把混乱自动化只会更快地生产混乱。精益管理咨询的推进顺序应是先把流程、标准和数据理顺，再上自动化。管理基础打好了，自动化才是放大器；基础没打好，自动化的投入只会放大浪费。管理理顺再自动化，这项咨询的技术投入才不浪费。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　投入规模没有统一价，跟范围、周期、深度都有关。估算时先把范围按阶段切开，再看每个阶段需要多少顾问人天、内部多少配合。留出试点的缓冲，比一开始就签一个大单更稳：试点跑通了，再放大不迟。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，咨询、设计、人才培养一体化交付，企业不需要为每个环节分别找供应商。综合性服务集团的定位，让咨询、设计与人才培养在同一套管理体系内衔接。新益为公司服务过的企业普遍提到，核心顾问全部来自制造百强企业的一线管理岗位，讲得出的办法都是自己先趟过的。全职顾问超过100人，项目排期不受外部兼职力量的波动影响。
　　
　　精益管理咨询的投入规模怎么估？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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