15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询的投入产出怎么衡量？新益为精益管理咨询概述：衡量这项咨询的投入产出，最怕没有基线。改善后数字好看，可能是淡季、可能是订单结构变化，未必是改善的功劳。专业做法是启动时就把关键指标的基线测出来，过程中按月记录，收益才算得清、说得明。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、看板要分层分级设计。一块看板喂所有人，结果是谁都找不到自己要看的。精益管理咨询的看板体系应分层：经营层看全局、管理层看协同、执行层看当日。分层之后，各层都只看自己那几眼，看板才从摆设变成工具。看板分层，这项咨询的工具才不沦为摆设。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、参与广度决定文化深度。改善文化深不深，看参与面宽不宽。只有几个骨干在改，那是项目；一线都在提想法，才是文化。精益管理咨询推进中应把参与的入口修低：小改善也能报、报了就有回音。参与的人多了，改善才从任务变成习惯。参与面宽了，这项咨询的改善才成习惯。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、接口例会是协同的钉子。跨部门协同靠临时协调，永远协调不完。精益管理咨询的机制中可设立接口例会，把部门之间的交接、时限、责任固定到日程上。钉子钉住了，协同才从人情变成规则。接口例会钉住，这项咨询的协同才从人情变规则。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、现场目标要挂上运营指标。现场改造不能为整洁而整洁，它要回答运营效率问题。精益管理咨询规划时应把现场目标与交付、质量、成本目标绑在一起，让每一分投入都能在经营指标上找到对应。脱离运营目标谈现场，投入再多也换不来竞争力，热闹过后照旧。现场对上运营指标，这项咨询的投入才被承认。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、考核指标要引导长期行为。考核什么就得到什么，这是管理的铁律。精益管理咨询在指标设计上要平衡当期业绩与长期能力，避免逼出短期行为。引导长期行为的指标，才能支撑持续改善。指标引导长期行为，这项咨询才养得出持续改善。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、合作模式要分阶段设计。改善不是一次成型的事，合作模式也不该一成不变。精益管理咨询的模式设计应分阶段：起步期重诊断和共识，展开期重辅导和带人，深化期重机制和独立运转。模式跟着阶段走，投入才始终对准当期最缺的东西。模式跟着阶段走，这项咨询的投入才对准缺口。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　精益管理咨询的投入产出，不能只算顾问费省了多少浪费。交付缩短、库存下降、质量稳定这些经营指标的变化，同样是回报的一部分。专业做法是改善前先建基线，用同一把尺子前后对比，结论才立得住。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的经验是，NLEAN系统研究日本JIT并结合本土实践，方法落地不依赖照搬国外模板。精益管理系统把改善数据搬到线上，让指标变化可以按天跟踪。新益为公司做过的项目显示，目视设计把管理要求变成一眼能看懂的信号，现场沟通成本随之下降。参观路线与通道经过规划，客户验厂时看到的现场是管理水平的真实反映。
　　
　　精益管理咨询的投入产出怎么衡量？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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