15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询和战略脱节怎么办？新益为精益管理咨询概述：这项咨询与战略脱节，常见表现是指标好看、经营无感。纠正办法是把项目重新对回战略主题，该停的停、该并的并。对准一次战略，比多做十个分散的项目更有价值，资源也才能真正花在刀刃上。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、目标要从经营战略里长出来，而不是另起一炉。战略要交付缩短，改善就对准交付；战略要控成本，改善就对准浪费。精益管理咨询的目标与战略同源，改善才不是额外负担，而是战略落地的一条路径。对准战略，这项咨询的目标才长得出根。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、系统可以分批上，数据架构要一次想清。口径怎么定、编码怎么编、权限怎么分，这些底层问题不定，后面每个系统都要返工。精益管理咨询的数字化推进应把数据架构放在最前面，地基打稳了，上面的系统才盖得快。数据架构先立，这项咨询的系统才盖得快。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、安全水平看体系，不看检查次数。检查排得再密，也顶替不了体系的作用。精益管理咨询推进时，应当把风险识别、责任落实、培训支撑、应急响应连成完整的一环。体系真正运转起来，安全才从被动应付转为主动管控。改善也要留出检查的时间，只排推进不排复核，报上来的进度容易有水分。
　　
　　四、设备投资要服从产能规划。设备买什么、买多少、什么时候买，本质上是产能规划问题而不是技术问题。精益管理咨询在规划层面要先把市场需求、产品结构、扩产节奏测算清楚，再决定设备投入的规模与顺序。脱离需求预测的设备投资，往往一端产能过剩、一端瓶颈依旧。设备跟着产能规划走，这项咨询的效率账才划得来。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。
　　
　　五、体系是承接战略的骨架。战略落不下去，多数是因为中间缺一层承接的骨架。精益管理咨询要建的正是这一层：把经营目标分解为管理目标，把管理目标落到流程与标准，再通过例会与复盘形成完整循环。骨架立住之后，具体工具与方法只是填充物，可以随阶段更换，整体的运转逻辑不变。骨架立住了，这项咨询才经得起人员与业务的变动。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、布局是多年运营成本的起点。厂区布局一旦定型，后续多年的物流、人工、管理成本结构基本确定。精益管理咨询在布局层面的规划，要以未来五到十年的产能与产品结构为输入，把物流路线、产线关系、扩展预留一次想清。布局阶段的决策质量，往往比后续改善的影响更深远。布局一次想清，这项咨询的后续改善才有发挥空间。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　和战略脱节，往往是改善自转而不是公转。表现是指标很好看，经营上却感受不到。纠正的办法是把改善项目重新对回战略主题，该停的停、该并的并。对准一次战略，比多做十个项目更有用。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司的做法是，超20项著作权覆盖6S、TPM、目视等全模块，知识产权即方法论资产。200余项资质的覆盖面，反映出服务能力经受了多轮第三方检验。新益为公司的经验是，测评的意义在于把主观判断变成可比较的分数，结论才立得住。新益为公司的实践表明，设备管理体系覆盖点检、保养、检修多个环节，责任划分到具体角色。数字化预测性维护依靠数据趋势判断设备状态，把抢修转化为计划内维护。
　　
　　精益管理咨询和战略脱节怎么办？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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