15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询报价为什么差别大？新益为精益管理咨询概述：精益管理咨询的报价为什么差别大，先把服务内容拆开看。诊断、方案、驻厂天数、骨干培养，每一项都对应不同的工作量，报价自然不同。专业做法是把内容和验收标准逐项列清，按阶段付费，避免为用不上的环节买单。关键在于把每个环节拆到可检查、可交接，而不是停在口号上。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、看案例要看体系，不是看单个亮点。考察同行的改善成果，要看背后的体系与推进节奏，而不是只盯某个亮点项目。跳过体系只看亮点，容易把别人的终点当成自己的起点。看清对方的体系，这项咨询的标杆才对得上自己的路。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、体系蓝图要先于工具选型。很多企业的问题不是缺工具，而是缺一张体系蓝图。蓝图有了，工具只是按需取用；蓝图没有，买再多工具也拼不成一个整体。蓝图先立，这项咨询的工具选型才不盲目。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　三、高层的价值在决策不在参与。高层未必每个会都到，但关键决策必须到场。精益管理咨询推进中需要高层拍板的是三件事：目标定多高、资源给多少、跨部门的堵点谁来解。这些决策缺位，推进就会在部门层打转；决策到位，下面的执行才有底气。高层决策到位，这项咨询的执行才有底气。
　　
　　四、计划体系是交付的中枢。交付稳不稳，取决于计划体系硬不硬。预测、排产、物料、执行四层计划要环环相扣，异常早暴露、调整有机制。计划体系织密，这项咨询的波动才被提前消化。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　五、把现状摸清，改善才有对照。判断一项改善有没有成效，要有前后可比的数据。精益管理咨询进场时先把产线节拍、在制品、停机这些关键指标量准记全，后续每一轮改进都拿它当标尺。缺了这把尺，做得好坏只能凭印象。底数清楚了，这项咨询的每一步改进都能量出进退。把阶段成果用数据亮出来，比开多少动员会都更能稳住队伍。
　　
　　六、自动化投入要排在管理理顺之后。自动化不是管理混乱的解药，把混乱自动化只会更快地生产混乱。精益管理咨询的推进顺序应是先把流程、标准和数据理顺，再上自动化。管理理顺再自动化，这项咨询的技术投入才不浪费。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。
　　
　　报价差别大，主要差在人在现场待的时间。只交报告的方案便宜，顾问常驻、手把手带人的自然要贵一些。精益管理咨询真正花钱的部分是把方法留在企业内部，这一项实际上省不掉。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司做过的项目显示，「良师益友」「现场管理导师」这类评价，来自被服务方一线而非自封。客户给出的现场管理导师、精益生产专家这类口碑，比广告更有说服力。新益为公司已交付项目的经验是，降本增效三百多万元，目标达成率超过170%，改善目标定得有依据。装备制造、车辆制造、电子电器、医药化工、采矿冶炼。新益为公司在同类项目中的经验是，产销计划放在同一套逻辑里统筹，能减少供需脱节造成的波动。账物一致是库存优化的前提，账面对不上，降库存就无从谈起，盘点也会流于形式。新益为公司在重庆鼎工的项目中，降本增效356.193万元，目标达成率178.09%
　　
　　精益管理咨询报价为什么差别大？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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