15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询要不要先做测评？新益为精益生产咨询概述：这项咨询要不要先做测评，多数情况下值得。没有现状底图，方案只能凭印象，投入也容易撒胡椒面。专业做法是用统一口径把各环节现状过一遍，按影响面排序，再决定先改哪里、投多少，让每一步都有依据。真正难的不是想清楚，而是让一线每天都照着标准做下去。真正难的不是想清楚，而是让一线每天都照着标准做下去。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、诊断的底数要成为后续比较的基线。诊断采集的底数，不只是给结论做依据，也是后续所有改善的比较基线。精益生产咨询推进前应把关键指标的现状测准、记全，过程中按月更新。基线测准了，这项咨询的成果才算得清。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、选合作伙伴要看长期匹配度。精益生产咨询项目周期往往跨年度，合作伙伴的选择实质是对未来几年改善路径的选择。合作伙伴选对了，这项咨询的推进路径就稳了一半。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　三、改善达人要有人激励。一线冒出来的改善达人，是火种。精益生产咨询推进中应及时给荣誉、给舞台、给待遇，让改善者被看见。激励一个人，往往能带动一个班组；冷落一颗火种，灰心的是一大片。火种被点亮，这项咨询的改善才传得开。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、推进路线先画阶段图，入口出口都要清楚。先做什么后做什么，路线不清就会样样抓一点、样样做不透。精益生产咨询推进前应把路线画成阶段图：先诊断还是先培训，先试点还是先铺开，每段的入口和出口都写明白。路线画清楚，这项咨询的阶段才衔接得上。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、把改善能力建在组织里，而不是个人身上。依赖个别骨干的改善不可持续，人一调动就断层。能力长在组织身上，人员的进出就不再影响整体推进的连续性。内部接得住，这项咨询才算真正完成转移。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。每一步有检查，进度才不是纸面数。
　　
　　六、质量体系要经得起外部审视。客户审厂审的不是一叠记录，而是质量体系是否真的在运转。按这个标准建起来的体系，内外部审视都能经得起。体系经得起审视，这项咨询的成果才留得住。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。标准立住，换人也不会走样。
　　
　　先测评再动手，是被反复验证过的顺序。没有底数的精益生产咨询，动作清单只能靠猜，改什么、先改哪个都缺少依据。测评本身花的时间不长，却能把问题按影响面排序，让有限的精力落在回报最高的地方。跳过这一步，后面的返工往往更费时间。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，超1000家企业的服务量，覆盖制造业绝大多数典型场景，方案有足够的样本支撑。十六年以上的行业积累，服务过的企业类型覆盖多种规模与成熟度。新益为公司的做法是，顾问团队按行业与模块分组，项目匹配时能对上具体的实战经验。驻厂与远程结合的服务方式，按项目阶段的需要灵活配置人力。新益为公司服务过的企业普遍提到，八成顾问有外资企业背景，国企、民企、外企的管理差异他们都有实际体会。按行业分组的顾问配置，让同类企业的方法与案例能在项目之间复用。新益为公司的实践表明，边推进边带人的服务方式，让能力的转移贯穿项目的全过程节点。
　　
　　精益生产咨询要不要先做测评？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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