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精益五星班组
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精益班组管理如何建设

来源:    发布时间:2019-08-29     浏览次数:

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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:班组是基于共同的劳动目标、劳动特点所划分的企业基层组织。

 

班组是企业经营战略各种目标的落脚点,企业经营战略可否有效落地,有赖于班组执行力和执行有效性。

 

精益管理的灵魂在于价值创造,倡导建设“精益班组”,意在倡导班组建设应产生“双重价值”:

 

如何做好班组管理建设

 

如何做好班组管理建设

 

一、对企业经营战略目标的达成贡献价值;

 

二、改善PQCDSME来创造价值(Productivity产能;Quality质量;Cost成本;Delivery交期;Safety安全;Morale士气;Environment环境)。

 

管委会

 

应以高层牵头、工会统筹、相关部门负责人参与的方式,来成立公司级别的精益班组建设管理委员会(简称“管委会”),并确定各成员职责、资金来源等。

 

建设方案

 

基于全国总工会等部门联合发布的《关于加强班组建设的指导意见》,管委会应制定和公布本公司精益班组的建设方案,其内容含:

 

★管委会架构图与分工

 

★班组划分

 

★班组目标

 

★班组长培育

 

★组员培育

 

★班组日常工作

 

★成熟度评价

 

★激励措施

 

★持续改进;等。

 

班组划分

 

应按“人数恰当、专业对口”原则划分班组。

 

传统的管理幅度理论认为,基层单位管理者可有效管理15至20人。

 

但若具备组员素质高执行力强、或信息化完备等有利条件,可适度增加人数。

 

若因劳动作业特点,某工序不足15人,则可把相邻工序人员予以合并,设置混合型班组。

 

班组目标

 

各班组先须按“规定动作”来设置目标,即班组目标必须承接公司的经营战略目标,并为其达成作出贡献。考虑到班组长对管理的认知程度,可能不知如何承接经营战略目标,因此管委会有必要进行协助。或企业高层在制定经营战略目标时,就直接列明分解到各部门、班组的子目标。

 

除“规定动作”之外,应鼓励各班组结合其作业的核心,设定“自选动作”的价值创造目标,例如改善PQCDSME。

 

班组长培育

 

没有好的班组长,班组建设就会落于空谈。

 

以公开选拨、组员集体投票等方式选拨班组长,会相对透明与公正。

 

应就班组长的任职资格、晋升、待遇等事项予以规定,并确定班组长应当具备的意识、技能、管理知识。对班组长的培育一般包括:

 

★法定资质(例如电工证)

 

★公司规章制度

 

★岗位劳动技能(例如生产工艺、设备操作与自主维护、工器具使用、交接班、危险源识别与预防、电脑操作等)

 

★管理知识(例如本工序对内外部客户的影响、七大浪费、目标管理、IE改善手法、改善提案、计划制定与跟踪、撰写班组规章制度、开班会、沟通技巧、班组工作总结、对组员的考核等)

 

组员培育

 

没有优秀的组员,则班组绩效就难以得到提升。

 

对组员的培育内容一般包括:

 

★法定资质(例如变电设备检修工的带电作业证)

 

★公司规章制度

 

★岗位劳动技能(例如本工序对内外部客户的影响、作业规范的要求、设备操作与自主维护、工器具使用、交接班、危险源识别与预防、记录填写等)

 

★改善方法(例如七大浪费识别、IE手法、改善提案等)。

 

班组日常工作

 

在日常工作中,班组长应紧扣所设立的目标,就每周、每日工作制定计划,并采用早会、公告等方式告知组员;

 

在计划的实施过程中,进行跟踪、纠偏;

 

计划完成后进行统计、分析、总结。

 

组员应按照相关要求进行作业,并及时报告所发现的异常。

 

为了出色地达成目标、完成工作任务,各班组应设定恰当的班组组织(例如班组长、副组长、质量监督者、安全监督者、改善督导者等)、建立必要的班组规章制度,并积极开展班组思想建设、民主建设、创新建设、技能学习与交流等活动。

 

管委会应全面掌握精益班组的建设动态,以便及时纠正欠佳做法、推广亮点,以逐步涵养优秀的精益班组文化。

 

成熟度评价

 

成熟度评价准则宜包括对管委会、班组两者的评价,主要以目标达成程度、班组绩效来度量班组建设的优劣,并兼顾对管理过程的评价。

 

评价准则可能需包括通用部分(即所有班组都适用)、专用部分(适用于不同劳动特点,例如电网公司的变电站班组,需关注安全、零故障、维修效率等;而电网公司的营业厅班组,需关注客户满意度等)。

 

成熟度评价宜并用计分制、分级制,以便被评价的班组清晰看到自己的优缺点、所处的层级水平。同时,应开展优秀班组长、优秀组员的评选活动。

 

激励措施

 

应设立明确的激励制度,依据成熟度评价的结果进行相应的激励。

 

激励措施除了物质激励外,也应考虑与岗位级别、薪资级别、晋升等进行关联。

 

应鼓励优秀班组参加各级政府举办的“工人先锋号”和“青年文明号”、优秀班组长和组员参加五一劳动奖的评选活动,以争取更高的荣誉。

 

持续改进

 

基于数据分析结果,确定和实施持续改进的方向。

 

改进方向常有:

 

★应景式建设,缺长效机制;

 

★未充分与企业经营战略目标挂钩,偏离“主航道”;

 

★班组活动轰轰烈烈,却未紧扣各班组作业的核心;

 

★忽视对班组长与组员的培育,却一味要求出成果;等。

 

结束语

 

通过价值目标导向、并设立配套机制调动班组参与,助力企业整体经营战略目标的达成并创造价值,因此精益班组建设的本质是“精益化班组经营”。



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