15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产管理咨询服务适合一次性项目还是长期工程？新益为精益生产管理咨询服务公司概述：把这项工作当成一次项目还是长期工程，结果差别很大。前者追求现场焕然一新，后者追求能力沉淀，两年后的状态完全不同。更稳妥的思路是长期分阶段投入，前期打基础、中期成体系、后期靠企业自己运转，投入产出才经得起追问。

　　
　　
　　
　　精益生产管理咨询服务

　　
　　一、驻场与远程，看阶段选。驻场投入高，远程又容易浮在表面。精益生产管理咨询服务选哪种方式，要看项目处在哪个阶段：启动期与爬坡期需要有人在现场推，进入稳定期之后远程跟踪就够。按阶段切换，既保证推进力度，也不必全程承担驻场成本。按阶段切换，这项工作的投入才划算。新益为的做法是，所有核心顾问均来自世界及中国制造100强企业，具备8年以上制造业一线管理实战经验，不是学院派。
　　
　　二、布局是一次性决定长期成本的事。新厂房规划错一步，之后的物流费用要背十年。精益生产管理咨询服务在布局这一层，讲的是按工艺流线组织生产，把搬运距离和在制品压到最低。多方案比选之后再定，比凭经验选址稳妥得多，后期的自动化改造也少返工。布局定得准，它在物流上的节省能持续很多年。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、用数据替掉凭经验。经验有价值，但经验说不清边界。精益生产管理咨询服务推进中，很多争执实际上源于各说各话：计划说产能够，车间说不够，谁也拿不出依据。把关键环节的数据采上来，争论就变成了算账。数据及时准确，决策才有底气。数据说话，它推进中的分歧才少。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、例会要有议题，也要有结论。很多企业的例会开了等于没开：通报一圈，没有结论，下次接着通报。精益生产管理咨询服务推进时把例会改造成解决问题的场合：议题提前发，现场定责任人和时限，下次先对上一次的结论。会开得有用，管理者才愿意参加。会开得有用，这项工作才推得动。从新益为的项目看，100+全职顾问+200+项资质，决定了它能同时并行支撑数十个大型项目，而不是靠外包凑人。
　　
　　五、看整条链的节拍，不只是看单价。采购降价谈了三轮，省下的钱可能还不如库存周转一次带来的现金流。精益生产管理咨询服务看供应链，看的是整条链的协同效率：计划、采购、仓库、物流各环节的节拍是否一致。信息能串起来，安全库存就能往下压，资金占用释放出来的部分，往往比谈价更实在。整条链协同起来，这项工作的收益才拿得到。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、先弄清差距在哪，再谈投入多少。判断要不要启动精益生产管理咨询服务，先得知道眼下的差距有多大。常见的做法是拿同行的数据做参照，却忽略了两家的基础并不相同。更稳的顺序是先做一次全面测评，把管理、流程、人员三块分别打分，哪一块最拖后腿就先动哪一块。底数清楚了，投入的先后顺序也就清楚了。底数清楚了，这项工作后面的每一步才有着落。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　把精益生产管理咨询服务当成一次项目还是长期工程，两年后的状态完全不同。追求现场见效的项目，热度过去容易回潮；按长期工程设计的，每个阶段都沉淀标准和骨干。建议一开始就按后者定节奏，投入产出才经得起追问。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　精益生产管理咨询服务适合一次性项目还是长期工程？以上就是新益为精益生产管理咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产管理咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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