15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产管理咨询服务该请什么样的机构？新益为精益生产管理咨询服务公司概述：请这项工作先看团队怎么搭。行业经验、推进方法、能不能带人，三件事都要看，只会讲不会带的团队，项目结束就是合作结束。专业做法是要求对方讲清诊断思路和移交安排，再对照企业现状判断匹配度，把标准落到合同里。

　　
　　
　　
　　精益生产管理咨询服务

　　
　　一、最终要有人在企业内部接得住。方法能不能传下去，看的是人。精益生产管理咨询服务这类事，外部顾问的作用是带一段路，最终要有人在企业内部接得住。项目里同步培养内部推行骨干，比交付一份漂亮的报告更有价值。人会了，第二期、第三期改善就能自己主导，投入也随之下降。内部有人接得住，它的第二期才有主导者。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、超支要能提前预警。等到年底才发现超支，已经没有调整的余地。精益生产管理咨询服务里常配的一个动作是过程预警：按月比对实际与预算，偏差超过一定比例就提示责任部门。预警提前了，调整还来得及，不至于年底一次性暴露。预警提前，这项工作的调整才来得及。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、设备数据要记下来，才谈得上分析。很多工厂的设备运行数据只存在于老员工的脑子里。精益生产管理咨询服务在设备这一层，第一步是把数据记下来：停机时长、故障部位、换型时间，逐条记录之后，哪些设备是瓶颈、哪些故障反复出现，答案都在表里，不用再靠争论。数据记下来，这项工作的分析才有依据。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、让改善成为习惯，而不只是一次活动。改善能不能持续，最后拼的是氛围。提案有反馈、改善有认可，参与的人才会越来越多。靠罚款驱动的管理，短期有效，久了只会让人学会藏问题。参与的人多起来，它就不必一直靠推动。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、问题要排序，不能一股脑全上。企业里待改善的事项往往一数就是几十条，全上等于没有重点。排完序之后，资源集中投在前几项上，见效的速度往往比平均用力快得多。顺序排好了，这项工作推进起来就不容易散。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、把经验从个人手里转到制度里。很多工厂不缺好的改善案例，缺的是把它们保留下来的机制。精益生产管理咨询服务能不能长期见效，取决于经验有没有从个人手里转移到制度里。标准写清楚、检查有频率、偏差有人纠，改善才算真正留在现场。否则辅导一结束，三个月后一切照旧。经验进了制度，这项工作才算真正留在企业。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　新益为公司的做法是，六大体系覆盖班组运行的主要方面，从生产秩序到班组文化都有对应方法。班组长能力培训与班组诊断配套，先把带头人练出来，体系才推得动。从新益为公司的项目看，方案基于现场、现物、现实的调研，改进清单不是坐在办公室里写出来的。ACE推进模型按评估、转变、扩展三步走，每个阶段的目标与交付都清楚。
　　
　　请精益生产管理咨询服务机构，别只看案例本子厚不厚。重点问三件事：顾问是否全程驻场、项目结束有没有回访、同行业做过几个。前两条决定落不落得地，第三条决定建议贴不贴切。报价相近时，执行方式才是真正的差别。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　精益生产管理咨询服务该请什么样的机构？以上就是新益为精益生产管理咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产管理咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
　　文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！