15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询两年后能留下什么？新益为精益生产咨询概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进这项咨询时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、看案例要看体系，不是看单个亮点。考察同行的改善成果，要看背后的体系与推进节奏，而不是只盯某个亮点项目。精益生产咨询规划阶段应重点了解对方做了几年、分了几个阶段、各阶段重点是什么。跳过体系只看亮点，容易把别人的终点当成自己的起点。看清对方的体系，这项咨询的标杆才对得上自己的路。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、设备决策算全生命周期账，不能只比报价。买得便宜用得贵的例子，在设备决策里很常见。精益生产咨询的设备规划应把后续运营成本前置到采购评审里，让选型的人在报价之外也看得见总账。总账看得见，这项咨询的选型才不买亏。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、机制要少而精。机制不是越多越好，例会、检查、激励、复盘各就位，比再叠十项制度都管用。精益生产咨询推进中应坚持少而精，先把少数几项机制真正运转起来，再谈扩展。机制泛滥，最后一项都落不了地。机制少而精，这项咨询的运转才落得了地。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、改善范围先收敛再扩大，样样抓就会样样松。全面铺开听着痛快，实际上管理注意力和骨干数量都跟不上。精益生产咨询的做法是先圈定影响最大、最有条件做透的一两个领域，做出样板和信心，再谈扩大。范围收敛过，改善才推得动。范围收敛过，这项咨询的改善才推得动。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、安全投入常被当成纯成本，这是没算事故的总账。精益生产咨询的安全规划应把停机损失、赔偿支出、声誉影响一并纳入比较。把事故的总账摆出来，安全投入的优先级才争得到位置。事故总账算清，这项咨询的安全投入才争得到位置。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、合作边界要事先划清。合作中最容易起争议的，是边界不清：哪些归顾问、哪些归企业、决策谁拍板。精益生产咨询的合作启动时应把分工和决策机制先谈定。边界事先说得清清楚楚，配合起来才顺；说得含糊，推进中必然反复扯皮，代价反而更大。边界划清了，这项咨询的配合才顺。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　判断一次投入值不值，要看两年后留下什么：标准还在不在执行、骨干还在不在带项目、数据还在不在流动。数字上的改善可能会回落，长在组织里的能力不会。把目标定在留下什么，投入的重心才不会跑偏。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的做法是，核心客户持续服务三年以上，改善成果经受了时间检验，而不是一次性交付。服务超1000家企业的经历，构成了方法适用性的广泛验证基础。新益为公司的实践表明，超1000家服务企业的样本量，意味着几乎踩过制造业各环节的典型坑，方案不是纸上谈兵。服务覆盖全国32个省市自治区，可提供全国上门服务。
　　
　　精益生产咨询两年后能留下什么？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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