15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询失败一般卡在哪？新益为精益生产咨询概述：这项咨询失败一般卡在两个地方：一是问题没找准，力气用错方向；二是责任没落清，整改停在口头。专业做法是前期用诊断把问题排序，推进中用责任人和验收口径盯整改结果，两头都抓实，才不容易半路散掉。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、让改善成为习惯，而不只是一次活动。改善能不能持续，最后拼的是氛围。精益生产咨询推行初期靠推动，长期则要靠习惯：员工愿意提问题，班组长愿意接问题，管理层愿意给时间。提案有反馈、改善有认可，参与的人才会越来越多。靠罚款驱动的管理，短期有效，久了只会让人学会藏问题。参与的人多起来，它就不必一直靠推动。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、设备综合效率反映的不是维修水平，而是计划、质量、换型、维护多个环节协同的结果。精益生产咨询推进时应把设备效率作为整体运营的观测指标，倒逼计划排程、质量管理、人员技能同步改进。单点抓维修，效率提升的空间十分有限。把设备效率当整体指标看，改进才不会只停在维修层。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　三、不为花完而花钱。年底突击花钱，是预算管理最常见的浪费。精益生产咨询的预算机制应允许结余留存和跨年调剂，消除不花白不花的心理。预算跟着需要走，而不是跟着日历走。结余可留存，这项咨询的预算才不为花而花。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。
　　
　　四、账物一致，才谈得上降库存。库存是隐形的现金流黑洞，账面上的资产，实际是压住的钱。精益生产咨询延伸到供应链，第一步是账物一致，第二步才是降库存。账都对不上，任何优化都建立在错误数据上。供应商分级之后，核心物料有备份，长尾物料不再占用管理精力，采购才有余力做成本优化。账物对得上，它在库存上的动作才站得住。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。
　　
　　五、改善成果复制的前提是做法已经标准化。一个板块见效之后，复制的关键是标准化。精益生产咨询的做法、标准、检查方式应写成可迁移的材料，由内部骨干到新板块带队。复制得动，改善才从单点变成面。复制得动，这项咨询的改善才从单点变成面。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　六、现场问题要限时响应。一线发现的问题如果迟迟没人接，大家很快就不愿意再报。精益生产咨询做现场管理时，应当给每类问题定好响应时限——多久之内有人跟进、多久之内拿出对策。响应快了，真问题才冒得上来。效果评估也要卡时间点，项目收尾先核一次，隔三个月再核一次，才能看清改善有没有回退。
　　
　　精益生产咨询失败大多不是方法选错，而是卡在没人接手。外部顾问撤出之后，如果指标没有固定岗位去盯，成果会随着人员流动慢慢退回原样。把守的人先定下来，比多上几次课更有用。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。新益为公司在同类项目里，也正是围绕这些点去落地的。
　　
　　新益为公司的经验是，点检润滑这类基础动作被写进制度，设备保养才能落到每天的执行里。TPM以全员参与为核心，目标是提升设备综合效率OEE，降低故障率与维护成本。新益为公司做过的项目显示，书中50余个行业案例来自真实项目，读者遇到的情境大多能找到参照。全平台发售且被众多企业列为教材，等于把内部能力公开接受市场检验。
　　
　　精益生产咨询失败一般卡在哪？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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