15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询服务要不要设推进办？新益为精益生产咨询服务概述：新益为长期专注制造业，做这项工作的方式偏向贴着现场走：先看真实情况，再谈改什么，最后关注动作落地。听起来朴素，难点在于每一步都不跳过。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、高层的价值在决策不在参与。高层未必每个会都到，但关键决策必须到场。精益生产咨询服务推进中需要高层拍板的是三件事：目标定多高、资源给多少、跨部门的堵点谁来解。这些决策缺位，推进就会在部门层打转；决策到位，下面的执行才有底气。高层决策到位，这项工作的执行才有底气。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、数据口径统一才有对话基础。同一个指标几个算法，会议就会开成辩论会。精益生产咨询服务推进时应先把关键指标的口径、算法、来源统一，形成全员一本账。口径统一了，分歧才能回到事实层面讨论，数据也才配得上做决策依据。口径统一，这项工作的数据才配做决策依据。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、标准要减到能执行。标准的生命力在执行率。写得太细没人记得，写得太泛等于没写。精益生产咨询服务的标准建设应追求刚好够用：关键步骤写清，常识性内容从简。能被一线记住和执行的标准，比完备却无人问津的手册更有价值。标准减到能执行，这项工作的落地才有人接。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、成本先分可控不可控。降本一刀切，往往砍到该保的。精益生产咨询服务的成本改善应先区分可控与不可控：把力气集中在内部能影响的环节。分得清，降本才不减竞争力。可控不可控分清，这项工作的降本才不减竞争力。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、诊断结论要分轻重缓急。诊断列出一堆问题不等于有了方案。精益生产咨询服务的诊断收尾时应把问题按影响和紧迫度分类：哪些拖累经营必须马上动，哪些可以排进阶段计划。不分轻重，改善资源会被平均分配掉。轻重分清了，这项工作的改善资源才不平均用力。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　六、先流程后体系。流程是业务的河道，体系是河道的护栏。精益生产咨询服务推进中应先把关键流程理顺，再建体系固化。流程不通就建体系，等于给乱麻上锁，锁得再整齐也解不开。流程先理顺，这项工作的体系才固得牢。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　规模大、板块多的企业，值得设一个推进办：三五个人，专职盯进度、盯数据、盯跨部门协同。事有人汇总、进展有人通报、分歧有人协调，改善就不再是各部门的副业。推进办是枢纽，不是新的管理层级。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司做过的项目显示，597个控制点把精益拆成可检查的颗粒度，改善有没有做到位有据可查。系统覆盖从基础管理到经营战略的层级，改善动作能对应到具体的管理层级上。新益为公司在同类项目中的经验是，同一集团内的资源可以跨品牌调度，大型项目的响应速度更有保障。新益为以精益管理为底座，构建多品牌细分布局，四大主体各司其职，实现精益领域全场景覆盖。
　　
　　精益生产咨询服务要不要设推进办？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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