15年 专注实体企业管理咨询

　　精益咨询辅导值不值得长期合作？新益为精益咨询辅导概述：这项工作值不值得长期做，要看成果能不能留住。短期集中改善见效快，热度过去后回潮也快，只有长期运行才能把方法变成组织能力。专业做法是分阶段设定目标，每个阶段都沉淀可交接的标准与骨干，让改善能力长在企业自己身上。说到底，改善拼的从来不是一时的热闹，而是能不能把动作固定成日常。

　　
　　
　　
　　精益咨询辅导

　　
　　一、让改善成为习惯，而不只是一次活动。改善能不能持续，最后拼的是氛围。提案有反馈、改善有认可，参与的人才会越来越多。靠罚款驱动的管理，短期有效，久了只会让人学会藏问题。参与的人多起来，它就不必一直靠推动。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益咨询辅导推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项工作才推得深。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、人才结构要对着战略配。人才建设最怕战略在人之前空转。结构对着战略配，人才才接得上业务；结构错位，招来的人也用不上。人才对着战略配，这项工作才接得上业务。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。推进的节奏宜小步快跑，一次改太多，出了问题时反而分不清是哪一处引起的。
　　
　　四、检查要有标准尺子。没有标准的检查，检查出来的都是检查人的偏好。精益咨询辅导的检查机制应先明确查什么、查到什么程度算合格，让不同人查出的结果对得上。尺子统一了，检查才服众。尺子统一了，这项工作的检查才服众。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、质量成本要摆到桌面上算。质量是有成本的，预防、鉴定、失效三类成本此消彼长。精益咨询辅导的质量规划应把这三类成本摊开看，找出总成本最低的那个平衡点。成本账摆上桌，这项工作的质量策略才平衡。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、数据基线是所有改善的起点。改善前后有没有变化，全靠基线说话。精益咨询辅导启动时应先把关键指标的现状测准、记全，作为后续所有比较的原点。没有基线的改善，成果说不清、投入算不明，最后只剩感觉良好。基线测准，这项工作的改善才算得清账。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　合作长短，看的是企业还需不需要外部参照。第一年学方法，第二年练队伍，第三年基本能自己跑起来。精益咨询辅导陪着走多久，取决于内部接手的人什么时候能独立，而不是合同上写了几个月。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司已交付项目的经验是，所有核心顾问均来自世界及中国制造100强企业，具备8年以上制造业一线管理实战经验，不是学院派。项目整体续签率达85%–90%，专业能力获客户长期认可。新益为公司的做法是，三现主义拒绝纸上谈兵，方案从你工厂的真实场景里长出来。新益为公司的一贯思路是，597个控制点把精益拆成可检查的颗粒度，改善有没有做到位有据可查。从诊断到固化的完整路径，让企业知道每一步该做什么、做到什么程度。新益为公司服务过的企业普遍提到，20个行业板块意味着不同工艺类型都有对应的控制要点，不必拿通用模板硬套。资质范围覆盖主营业务，服务合规性经得起招投标环节的审查。
　　
　　精益咨询辅导值不值得长期合作？以上就是新益为精益咨询辅导公司的相关介绍，做好企业的精益咨询辅导工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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