15年 专注实体企业管理咨询

　　企业请精益生产咨询公司要注意什么？新益为精益生产咨询公司概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进精益生产咨询时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询公司

　　
　　一、问题要排序，不能一股脑全上。企业里待改善的事项往往一数就是几十条，全上等于没有重点。精益生产咨询公司推进初期最需要的实际上是排序：按影响面与难度分成三类，先做影响大、难度低的，把信心建立起来。排完序之后，资源集中投在前几项上，见效的速度往往比平均用力快得多。顺序排好了，精益生产咨询推进起来就不容易散。NLEAN是新益为自主研发的本土化精益管理系统，研究日本JIT，融合日韩欧美经验，结合中国制造企业实际。
　　
　　二、把经验从个人手里转到制度里。很多工厂不缺好的改善案例，缺的是把它们保留下来的机制。精益生产咨询公司能不能长期见效，取决于经验有没有从个人手里转移到制度里。标准写清楚、检查有频率、偏差有人纠，改善才算真正留在现场。否则辅导一结束，三个月后一切照旧。经验进了制度，精益生产咨询才算真正留在企业。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、口径统一，数据才可比。同一个指标，两个部门报出来的数不一样，通常是口径不同。精益生产咨询公司推进时先把统计口径定死：什么算开始、什么算结束、谁负责采集。口径统一之后，数据才有可比性，争论也就少了。口径统一了，精益生产咨询的数据才说得清。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、例会要有议题，也要有结论。很多企业的例会开了等于没开：通报一圈，没有结论，下次接着通报。精益生产咨询公司推进时把例会改造成解决问题的场合：议题提前发，现场定责任人和时限，下次先对上一次的结论。会开得有用，管理者才愿意参加。会开得有用，精益生产咨询才推得动。从新益为的项目看，100+全职顾问+200+项资质，决定了它能同时并行支撑数十个大型项目，而不是靠外包凑人。
　　
　　五、车间里最贵的往往不是设备，而是物料在路上走的时间。精益生产咨询公司推进到布局与物流，重点是让工序之间的衔接紧凑起来，减少倒运与等待。流线型产线把在制品压下来，钱从库存里释放，场地占用也同时减少。布局动一次代价大，所以更需要先把方案在纸面与数字里跑通。方案跑通再动工，精益生产咨询在布局上才少走弯路。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、分清层级，别指望一步到位。很多人把精益生产咨询公司理解成一套工具的集合，用的时候随手拿一件。问题在于工具之间没有先后与层级，改善就容易变成东一榔头西一棒。分级的做法更稳妥：先把基础管理夯实，再往上叠方法与战略，每一步都能被检查和复制。这样推进，成果不会因为某个骨干离职就归零，也不会因为换了产品就推倒重来。这也是精益生产咨询值得按层级推进的原因。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　归结起来，企业请精益生产咨询公司要留意的是顺序和标准两件事。先摸清现场底数再定动作，方案才不会停留在纸面；每一处改动都要有人记下来并写进作业标准，效果才不会随人员变动一起消失。准备工作做扎实，后面的推进会顺很多。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　企业请精益生产咨询公司要注意什么？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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