15年 专注实体企业管理咨询

　　和培训相比，精益生产咨询服务差在哪？新益为精益生产咨询服务概述：这项工作与企业内部改善冲突吗，多半是分工没谈好。内部团队懂实际、外部懂方法，目标本一致。专业做法是提前划清边界：外部负责诊断和路径设计，内部负责执行和维持，定期对齐，避免各做各的。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询服务

　　
　　一、顾问带第一批项目，第二期要能换成内部主导。外部力量的价值上限，是让内部能自己走。这项工作的推进应把第二期设定为内部主导，顾问退到支持和评审的位置。换得过来，投入才算换成了能力。二期内部主导，这项工作的投入才算换成能力。跨部门的议题最好固定在同一个会上谈，避免问题在部门之间来回传递却无人拍板。
　　
　　二、标准要跟着战略更新。标准过期比没有标准更危险，它会系统性地把企业拉向过去。精益生产咨询服务的标准管理应建立定期复审机制：战略调整了、产品换型了、工艺改进了，相关标准同步修订。标准跟着战略走，才不会从助力变成阻力。标准跟着战略更新，这项工作才不会过期。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、安全体系要跟运营体系并网。独立于运营体系之外的安全管理，很容易被生产压力挤到一边。精益生产咨询服务的做法是把安全要求嵌进流程：哪些作业要许可、哪些变更要评估、异常怎么响应。并网之后，安全才不用靠突击检查来维持。安全并网运营，这项工作才不靠突击维持。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、先打基础还是先成体系，要看企业现在的底子。底子薄的先补标准和数据，底子好的可以直接搭框架。精益生产咨询服务的基础与体系不是二选一，而是滚动推进：边补基础边完善体系，两年后的状态完全不同。边补基础边成体系，这项工作的路才走得稳。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　五、投入要算总账。改善投入不能只算顾问费。精益生产咨询服务的投入测算应把内部投入的时间、停产安排的损失、系统采购的费用一并计入。算总账，决策层才看得清真实的投入产出，也才选得准方案。总账算清了，这项工作的方案才选得准。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、内部讲师不是外聘来的，是在项目里打出来的。精益生产咨询服务推进中应有意识地把骨干推到台前讲方法、带新人，讲着讲着就把经验体系化了。讲师队伍成型，方法传承才有了载体。讲师队伍成型，这项工作的方法传承才有载体。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　精益生产咨询服务和培训的差别，在于一个陪着改、一个讲完就走。培训解决知道的问题，精益生产咨询服务要解决做到的问题。专业做法是顾问带着企业走完整流程，边做边教，项目结束前把方法和标准一并移交，让能力留在企业内部。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。顺着这条线往下看，新益为公司沉淀的经验值得借鉴。
　　
　　新益为公司的经验是，从单一咨询机构发展为综合性精益服务集团，业务链条覆盖咨询、设计与人才培养多个环节。累计服务企业超1000家，打造1000+标杆工厂。新益为公司做过的项目显示，集团、咨询、工业设计、6S服务四个主体分工明确，工厂规划项目不必再外找设计方。四大主体覆盖精益领域主要场景，从战略到落地都有对应团队。
　　
　　和培训相比，精益生产咨询服务差在哪？以上就是新益为精益生产咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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