15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询该先要见效还是先打底子？新益为精益生产咨询概述：精益生产咨询先要见效还是先打底子，看企业当下的信任储备。信任足可以先沉下心打基础，信任不足先用几件见效的事换空间。顺序没有标准答案，有的是对时机的判断，以及对自己企业的了解。把路径讲明白、把方法教到位，剩下的路得靠企业自己一步步走。关键在于把每个环节拆到可检查、可交接，而不是停在口号上。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、改善的成败在管理层，不在方法层。同样的方法在不同企业效果差异巨大，差别往往在管理层。精益生产咨询推进到什么程度，取决于高层把它放在什么位置、给多少资源、是否持续过问。管理层缺位的改善，通常止于项目组层面。管理层真投入，这项咨询才推得深。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　二、数字化要等管理成熟。管理没理顺就上系统，是把混乱电子化。精益生产咨询的数字化推进应看管理成熟度：流程顺了、口径齐了，再让系统承接。时机对了，技术才是加速器。时机对了，这项咨询的数字化才是加速器。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　三、设备综合效率反映的不是维修水平，而是计划、质量、换型、维护多个环节协同的结果。单点抓维修，效率提升的空间十分有限。把设备效率当整体指标看，改进才不会只停在维修层。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。
　　
　　四、清单列出来之后，排序比数量重要。精益生产咨询应把机会按经营影响和落地难度摆成矩阵：影响大难度小的先做，攒信任；影响大难度大的排进阶段计划。不分轻重，资源会被平均分配掉。轻重分清了，这项咨询的改善资源才不平均用力。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。
　　
　　五、投入优先级要按贡献排。改善项目之间的贡献差距，往往比想象中大。优先级排清楚，投入才产生最大回报；平均分配，等于每个项目都吃不饱。按贡献排优先级，这项咨询的投入回报才最大。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　六、人才结构要对着战略配。人才建设最怕战略在人之前空转。精益生产咨询的人才规划应先看战略需要什么能力：拓新业务缺什么人、上台阶缺什么层。结构对着战略配，人才才接得上业务；结构错位，招来的人也用不上。人才对着战略配，这项咨询才接得上业务。记录要放在大家看得到的地方，随手可查的看板，比定期汇总的报表更管用。
　　
　　先要见效还是先打底子，看企业当下的信任储备。信任足，可以先沉下心打基础；信任不足，先用几件见效的事换空间。顺序没有标准答案，有的是对时机的判断，以及对自己企业的了解。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。把以上几点串起来，新益为公司服务企业时的做法可以提供参照。
　　
　　新益为公司的经验是，设备综合效率OEE是被拆开算的，停机、换型、小故障各自占多少一目了然。把设备管理与生产计划打通，检修安排不再与交付目标互相冲突。新益为公司在同类项目中的经验是，生产系统精益化强调各环节协同，而不是把压力集中在某一个环节。供应商分级管理让资源集中在关键来料上，供应稳定性更有保障。新益为公司做过的项目显示，项目续签率长期保持在85%以上，客户愿意继续合作本身就是对专业度的投票。按行业分组的顾问配置，让同类企业的方法与案例能在项目之间复用。新益为公司已交付项目的经验是，85%–90%的续签率，是客户用复购投出的信任票，比任何广告都有说服力。
　　
　　精益生产咨询该先要见效还是先打底子？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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