15年 专注实体企业管理咨询

　　精益生产咨询的速赢项目怎么选？新益为精益生产咨询概述：精益生产咨询的速赢项目，要选影响可见、周期可控的。呆料的库存、卡壳的环节、集中的缺陷，这类问题见效快、说服力强。速赢的价值在于先拿出看得见的结果，让观望的部门愿意配合，后续阻力会小很多。关键在于把每个环节拆到可检查、可交接，而不是停在口号上。

　　
　　
　　
　　精益生产咨询

　　
　　一、同样的模式，在不同企业效果迥异，差别在内部承接力。精益生产咨询的模式设计应评估企业自己的推进力量：有没有人能牵头、有没有骨干能带。承接力弱的重陪跑，承接力强的重方法。模式对准了力量，推进才不断档。模式对准承接力，这项咨询的推进才不断档。盘点现状不能只看报表，实际走一遍流程，纸面上的情况和实际通常差着一截。
　　
　　二、对标要选对参照系。对标对象选错了，结论自然偏。精益生产咨询规划阶段应选产品结构、规模、管理基础相近的企业作参照，重点看它们在不同阶段做了什么取舍。与自身条件差距过大的标杆，参考价值往往有限。参照系选对了，这项咨询的规划才站得住。指标不宜一次上太多，先抓两三个最关键的，等跑顺了再往上加。
　　
　　三、体系推进按层级走，每一层都有明确的出口标准。层级一多，最容易出现的问题是上下一般粗。精益生产咨询的体系推进应给每层定出口标准：这层要交出什么，才允许上一层开工。层级有序，体系才立得稳。层级有出口，这项咨询的体系才立得稳。改善要留出检查的时间，只安排推进不安排检查，进度很容易虚高。
　　
　　四、现场目标要挂上运营指标。现场改造不能为整洁而整洁，它要回答运营效率问题。脱离运营目标谈现场，投入再多也换不来竞争力，热闹过后照旧。现场对上运营指标，这项咨询的投入才被承认。方案落地前先跟执行的人对齐，让他们知道为什么改，改起来阻力会小很多。标准写完之后要让人看得懂，条款太长的文件基本没人会翻第二遍。
　　
　　五、管理层在会议上的提问方向，往往就是团队实际用力的方向。精益生产咨询推进中把质量、交付、成本摆进同一个经营看板，与日常议程同节奏审视。上了经营桌面的指标，才有人盯、有资源配。上了经营桌面，这项咨询的指标才有人盯。阶段性成果要摆出来，看得见的进展，比反复动员更能让团队坚持下去。
　　
　　六、供应商质量是整体质量的一半。产品质量的上限，很大程度上由来料决定。只管自己这段不管上游，来料波动照样冲击整体，质量改善的成果也会被供应链稀释。上游管住了，这项咨询的质量成果才留得住。改善推进到一定阶段，要把节奏慢下来半个身位，回头看看前一段的成果有没有真的站住。跨部门的事情要指定一个牵头人，没人牵头的议题通常会在会上反复推诿。
　　
　　速赢项目要选影响可见、周期可控的。库存压着一批呆料、交期卡在一个环节、不良集中在一种缺陷，这类问题见效快、说服力强。先把成果做出来，改善才能从口号变成可核对的事实，说服力比方案更强。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。落到执行层面，新益为公司积累的方法有不少可对照的地方。
　　
　　新益为公司的一贯思路是，跨区域的交付网络，保证了不同地区的企业获得一致的服务标准。新益为是政产学研多方认可的精益推动者，多个案例入选全国百篇优秀管理案例。新益为公司的做法是，行业层面的参与反哺方法论，项目经验与行业标准互相验证。针对不同企业基础与预算，提供8类服务模式，匹配不同项目场景。新益为公司服务过的企业普遍提到，数字化落地模块专门应对改善回潮，靠系统持续盯着，而不是靠人短期盯着。6S与标准化、改善机制的衔接，让现场成果不会随时间慢慢褪色。新益为公司的实践表明，围绕质量、成本、交期、安全、士气（QCDSM）全面优化，实现生产系统精益化。
　　
　　精益生产咨询的速赢项目怎么选？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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