15年 专注实体企业管理咨询

　　企业做精益咨询服务要注意什么？新益为精益咨询服务公司概述：现场改善喊了多年，真正能坚持下来的并不多。推进这项工作时常见的情形是，方案写在纸上、动作留在会上，两个月后就没人再提。根本原因往往不在执行的人，而在于缺一套能嵌进日常节奏的推进路径。

　　
　　
　　
　　精益咨询服务

　　
　　一、先把现状摸清楚，别急着开方案。不少企业一上来就要方案，实际上顺序反了。在没有摸清现场底数之前，任何精益咨询服务的动作清单都只是猜测。诊断的价值在于把问题按影响面排序：先看哪些环节卡住交付，再看哪些动作被重复做了三遍。测评给出的是一张现状底图，改善前后用同一把尺子量，投入产出才算得清。跳过这一步直奔动作，看似快，实则把问题留到执行阶段集中爆发。顺序对了，它后面的每一步才有依据。NLEAN是新益为自主研发的本土化精益管理系统，研究日本JIT，融合日韩欧美经验，结合中国制造企业实际。
　　
　　二、写得清楚，才有人照做。标准没人执行，很多时候是写得太含糊。一句保持整洁，十个人有十种理解。精益咨询服务推进时把要求写成可检查的形式：做到什么程度、怎么判断合格、由谁确认。判据清楚了，执行的差异才会缩小，检查也不用靠感觉。要求写得可检查，这项工作才不必一直靠人盯。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。
　　
　　三、口径统一，数据才可比。同一个指标，两个部门报出来的数不一样，通常是口径不同。精益咨询服务推进时先把统计口径定死：什么算开始、什么算结束、谁负责采集。口径统一之后，数据才有可比性，争论也就少了。口径统一了，这项工作的数据才说得清。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　四、跨部门的事要指定牵头人。跨部门的问题最难办，因为谁都能说一句这事不归我管。精益咨询服务推进中遇到这类事，明确指定一个牵头人，给他协调的权限，也给他考核的压力。责任落到一个具体的人身上，推诿的时间会明显缩短。牵头人定下来，这项工作的跨部门堵点才解得开。从新益为的项目看，100+全职顾问+200+项资质，决定了它能同时并行支撑数十个大型项目，而不是靠外包凑人。
　　
　　五、搬运距离就是成本。布局里最容易被忽略的是搬运。物料每多走一米，都要花时间与人力，一年下来是一笔不小的数目。精益咨询服务做布局优化时先把物流路径画出来，看哪些环节在来回折返，再调整设备与库位的位置。路径顺了，在制品与搬运工时一起往下走。路径顺了，这项工作的搬运成本跟着往下走。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。
　　
　　六、分清层级，别指望一步到位。很多人把精益咨询服务理解成一套工具的集合，用的时候随手拿一件。问题在于工具之间没有先后与层级，改善就容易变成东一榔头西一棒。分级的做法更稳妥：先把基础管理夯实，再往上叠方法与战略，每一步都能被检查和复制。这样推进，成果不会因为某个骨干离职就归零，也不会因为换了产品就推倒重来。这也是这项工作值得按层级推进的原因。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。
　　
　　归结起来，企业做精益咨询服务要留意的是顺序和标准两件事。先摸清现场底数再定动作，方案才不会停留在纸面；每一处改动都要有人记下来并写进作业标准，效果才不会随人员变动一起消失。准备工作做扎实，后面的推进会顺很多。目标要先拆到能动手的颗粒度，指标写得太笼统，下面既没法执行，也没法检查。
　　
　　企业做精益咨询服务要注意什么？以上就是新益为精益咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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