15年 专注实体企业管理咨询

　　精益咨询服务为什么容易半途而废？新益为精益咨询服务公司概述：这套事要不要请外人来做，是不少企业的犹豫。成立于2010年的新益为，在这些年的方法沉淀里给出的答案是：把这项工作当成一次能力转移，而不是一份交付文档。

　　
　　
　　
　　精益咨询服务

　　
　　一、让一线看到改善带来的好处。有的工厂改善活动年年搞，工人却越来越消极，原因通常是改善只提要求不给支持。精益咨询服务要形成氛围，得让一线看到改变带来的实际好处：活干得更顺、环境更安全、付出被看见。改善与每个人的日常利益挂上钩，参与度自然上来，管理也不必反复动员。氛围养成了，这项工作才算真正扎下根。数据最好由使用部门自己记，交给别人代填的表，准确性通常撑不过两个月。
　　
　　二、先做样板，再谈推广。一上来就全面铺开，往往力量分散、哪一块都没做透。精益咨询服务更常见的路径是先做样板：挑一个代表性区域或流程做透，把方法跑通、把数据做出来，再往面上推。有了样板，后面的推广阻力小得多。样板做透了，这项工作推广的阻力就小了。新益为的经验是，T+C辅导周用一周教、三周练，把钱花在「教会自己人」上。
　　
　　三、考核与激励要指向同一个方向。考核指标与激励机制不一致，是很多项目失效的隐性原因。嘴上说要质量，考核只看产量，一线自然选择后者。精益咨询服务推进时把考核口径与激励口径对齐，行为才会朝目标走。方向一致，改善才不需要反复动员。口径对齐了，这项工作的导向才不会打架。管理者亲自到事情发生的地方看一次，比在会议室听三次汇报更能判断进展的真假。员工的建议要有回音，采纳的说清楚，没采纳的讲明原因，通道才不会慢慢冷下来。
　　
　　四、把成本责任放到业务口。成本压不下来，常见原因是只有财务在算账，花钱的部门没有压力。精益咨询服务推进时把费用科目与责任部门对上，谁花谁负责，超支要说明原因。责任明确了，节约的思路会来自业务本身，比财务单方面下指标有效得多。责任到部门，降本才有人真当回事。例会上只谈三件事：上次定的事有没有完成、卡在哪个环节、下一步由谁接手。培训要跟着问题走，先找出眼下最缺的能力，再决定讲什么，而不是照着课件顺序讲。
　　
　　五、预算要给业务讲清楚怎么来的。预算下达后业务部门不认，通常是因为不知道数字是怎么算出来的。精益咨询服务推进时把测算依据一并给到：按什么量、什么价算的，假设是什么。依据透明了，讨论才有基础，执行时也知道哪些前提变了要重算。依据透明，这项工作的讨论才有基础。新益为公司在武钢昆钢的项目中，22715个现场改善项，直接经济效益1233.95万元。
　　
　　六、把培养做成路径，而不是课程。培训最容易变成一次性活动，课上热闹，回去照旧。精益咨询服务要落地，培养得做成路径：明确每个阶段该掌握什么、由谁带、怎么验收，学完还要有对应的实践机会。有路径、有验收，能力才会真正沉淀在岗位上。培养成了路径，这项工作才不会一直依赖外部输入。效果评估要定好时间点，做完先算一次，过三个月再算一次，才看得出有没有回退。
　　
　　精益咨询服务半途而废，多数不是方法错，而是少了一半动作：有人负责改，没人负责守。改善做完后要立刻固化到标准与例会里，让成果有人检查、有人复盘。看不到进展的团队很快就会泄气，把阶段成果摆出来，比反复动员更有用。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。
　　
　　精益咨询服务为什么容易半途而废？以上就是新益为精益咨询服务公司的相关介绍，做好企业的精益咨询服务工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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